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看一看企业文化:信任与责任一个都不能少

发布时间:2021-11-18 12:47:29 阅读: 来源:路由器厂家
看一看企业文化:信任与责任一个都不能少

有人说:企业文化是1把“双刃剑”,弄好了,可以使企业迈上成功之道,走向良性循环;弄不好,很容易坏了企业的规矩,在员工中造成极不好的影响,企业要付出更大的代价和本钱,才能挽回已有的局面。确切,企业文化作为企业内部控制环境最基本的要素,要建起来在于长时间不懈坚持,而要破坏它很容易——不坚持就足够了。所以,从影响方面来看,企业文化是1把“双刃剑”。我要(本文来自博锐邓正红专栏)论述的是,企业文化要弄好,还有另外1把“双任剑”,此“双剑”与彼“双剑”,1字之差,含义却是天壤之别。“刃”字“双剑”是剑的本意,指的是刀锋,影响事物的正反两个方面,处于矛盾体的中介;而“任”字“双剑”重在任务,就是如何做,使事物朝着正的1方面发展。既然是“双任”,就是说,事物要朝正的1面发展,决不能单腿走路或失之偏颇,也就是同时要驱动双轮,实行两个任务:1个是信任,1个责任,这两个任务对企业文化建设都很重要,正如鸟之双翼,车之两轮,1个都不能少。信任建设,重在塑造企业文化的软环境,使员工与企业之间达故意理契约;责任建设,重在塑造企业文化的硬环境,强化员工的实行(本文来自博锐邓正红专栏)力。企业文化的软环境和硬环境,构成企业的内部控制环境。控制是管理的1项职能,拆开讲,“控”是引导,即通过建立彼此的信任关系来引导;“制”是束缚,即通过建立责任制度来束缚。 这些年来,中国企业对企业文化建设越来越重视,但成效不大,成功的也不多,为什么?就是没有把信任与责任这两个轮子同时运转起来,要么只重视信任,靠人治来管理企业,要么只相信制度,靠法治来保持企业。由这两种极端产生了两种畸形的企业文化,1种畸形就是所谓信任型的企业文化,这类型企业文化在国有企业中比较普遍,国有企业是从计划经济体制下走过来,所具有的信任观念其实不是完全来源于管理上的心理沟通和信息交换,有1部分是在“全心全意依托职工大众办企业”、职工的“主人翁”思想等政治理念主导下所产生的“大信任”意识,还有1部分是受市场经济中1些不正之风影响,产生的讲关系、讲裙带等不正常的“小信任”意识。不管“大信任”还是“小信任”,终究是人治,轻视法治或脱离法治,这类企业文化肯定不能算成功的,长此下去,企业早晚是要出问题的,要出大问题。最近几年来1些国有煤矿企业为什么安全事故频频产生,有法不依,有章不循,就是1个主要缘由。在这1点上,我们不难看出,信任与责任不能划等号,信任是代替不了责任的。企业文化的另外1种畸形,就是所谓责任型,这类型企业文化在外资、合资企业中比较突出,许多跨国公司来中国办企业,由于价值观、文化背景的不同,原来的企业文化不容易在中国本土得到员工的认同,加上沟通、交换方面的障碍因素违法建设被违法强拆怎么赔偿,企业不可能在短时期内通过建立心理契约来管理员工,只能从制度上加以束缚,靠硬性的奖罚制度管理员工,由此造成老板与员工的对峙情绪和行动屡屡产生,有的外资老板乃至泯灭人性,侮辱人格,体罚中国员工。我们说,这类所谓的企业文化不是与时俱进,而是逆潮流开时期倒车。失之偏颇,两种极真个企业文化都是不成熟、不成功的表现。1、企业文化的软环境——心理契约是彼此信任的基础真正信任型的企业文化是建立在有效的管理沟通、体现人文关怀、贯彻人本理念基础上的,信任型企业文化所反应的是企业与员工在心理上达成的高度默契,围绕企业战略目标的实现能够真正做到上下同欲,官兵1致。原通用电气实行总裁韦尔奇的经营最高原则是:“管理得少”就是“管理得好”。这是管理的理想地步,是1种依托企业谋略、企业文化而建立的经营管理平台。可我们许多企业的管理离这类地步还有很大的距离。据最新的1份权威调查分析:“在中国企业每层次上,80%的时间用在管理上,唯120%的时间用在工作上。”而西方1些企业在管理工作中,“管”与“理”的比例是2∶8。实际上缺少信任的企业文化不是真正意义上的企业文化,这类企业文化表现出来的是,管理者“发号施令”,员工照章办事。在这些企业里,员工的最高目标就是干好分内的事,工作的主动性、积极性被晾在1边。受从众思维的束缚,员工都很听话,少有人会越雷池1步。在国有企业,常常听到这样的话:“统管就死,不管就乱”。统管是对员工的不信任,直接挫伤的是员工的自尊心和归属感;间接的后果是会加大企业离心力。不论是对员工的放任,在企业体制、机制不健全的制度环境下,放任产生的后果1样是1盘散沙。信任型企业文化的核心在于员工与企业达故意理契约。心理契约的主体是员工在企业中的心理状态,而用于衡量员工在企业中心理状态的的3个基本概念是工作满意度、工作参与和组织许诺。工作满意度是指1个人对他所从事工作的态度。工作满意度高的员工会对工作保持积极的态度;对工作不满的员工就会对工作持消极的态度,如推辞责任,躲避承担更多工作。工作参与是指员工在心理上对工作的认可程度,认为他的绩效水平对自我价值的重要程度,工作参与度高的员工对所从事的工作有很强的认同感。组织许诺是员工对特定组织与目标的认同,并希望保持组织成员的1种状态。高组织许诺的员工对组织有非常强的认同感和归属感。在3个衡量指标中,以工作满意度最为基本和重要,在1定程度上对另外两个因素有决定作用。特别是在企业这样的以经济活动为主的组织中,员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键,心理契约管理的目的就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度,并进而实现员工对组织强烈归属感和对工作的高度投入。构建心理契约,对员工来说,必须融入企业的文化。企业文化是指1个企业认可并推行的1系列价值观、行动方式与处理事情的原则。国际著名的战略发展研究机构兰德公司经太长时间研究发现,以企业理念、企业价值观为核心的企业文化,是企业最核心的竞争力。他们还发现,优秀的企业文化在成功企业的发展进程中起着10分重要的作用。1名员工如果能够很好地遵照这些原则,就能够使自己的工作符合企业的长时间目标,就能够很快地融入企业,从而取得大的发展。微软对员工融入公司的企业文化的要求是10分严格的,微软总裁比尔·盖茨说:“熟习本公司是每个员工的必修课,由于只有熟习本公司情况,才有可能把公司情况介绍给你的客户,反之,必会引发客户的怀疑。”对企业来说,要建立以人为本的鼓励机制,提高员工对企业的虔诚度,降落员工的离职意愿;要塑造有价值的远景,为员工描绘出企业与个人共同发展的远景,实际上就是确立了员工与企业共同成长的前进方向与奋斗目标;要修建充满信任与亲情感的文化氛围,日本企业在80年代的突飞猛进,其中最为成功的经验之1就是在企业中修建充满信任与亲情感的文化氛围强拆民房构成什么罪,让员工在企业中有同等感与责任感,心甘甘心肠为企业的发展奉献自己的虔诚与才能,成为企业竞争的核心气力。2、企业文化的硬环境——实行力建设是强化责任的关键战略肯定以后,实行是关键。企业文化从实质上看是企业的战略,要保证企业战略目标的实现,就是要千方百计使企业文化“落地”,变玉成体员工的具体行动。实行力就是行动力,对1个企业而言,好的企业实行力则能够使企业的战略1步步落到实处。那么企业应当如何提高实行力呢?首先要规范战略制定,明晰业务流程。在企业战略制定时,必须保持严谨的态度,不能朝令夕改,以便实行者能坚定的依照该方向实行下去。同时,在庞大的业务网络中,要找出几条主线,根据企业的实际情况,明晰企业的每一个工作流程,把复杂的东西简单化,把简单的东西量化,用流程来推动实行者的工作,让实行者通过该流程就知道自己该做些什么,应当怎样做,而不是事事靠领导来推动。只有这样才能使实行者优先配置实行资源,而不是抓不到工作重点,导致工作的低效率。其次是提升企业员工的整体实行技能。要提升企业员工的整体实行技能水平,1方面在招聘进程中要挑选具有较强实行技能的员工,另外1方面在企业内部进行延续的职业化训练,主要是通过实行技能培训和对职业技能利用的考核来实现。要切实做好理论培训和实践锤炼。实行能力需要在不断学习和实践锻炼中逐步提高。各级各部门要积极创造条件,为人员提供培养锻炼条件,员工个人也要通过自学等情势不断提高综合素质。再次,要建立监督机制和赏罚机制,到达权责统1。在根据工作需要和实际能力落实了实行者的目标任务,做到权责明确的条件下,要完善对各级人员工作进程的监督机制和工作表现的考核机制。把对人员的各种待遇与其实行力挂钩,这既是提升实行力的动力所在,也是提升实行力的压力所在。监督机制能够在实行进程中对实行情况进行定时或不定时检查,及时发现不足,纠正毛病,并采取相应措施弥补政策实行损失。赏罚机制则能够在实行结束后评定实行人员的综合表现,并在1系列实行活动或1定周期结束后,实行阶段性赏罚措施,构成能上能下,能进能出的良性竞争机制。(end)资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章